“Me gusta decir que el liderazgo es desde lo femenino, no ´liderazgo femenino´, para hacer referencia de que lo femenino no es exclusivo de las mujeres”, dice la ingeniera Tatiana Camps a LA GACETA. “Liderar desde lo femenino” (Ed. Urano), su libro que lleva ya cuatro ediciones publicadas en Chile, es una obra necesaria para reconocer el valor que aportan las mujeres a las organizaciones. En marzo pasado, su obra estuvo entre los 10 libros más vendidos de no ficción según el diario El Mercurio.

Una pregunta fue la disparadora de una investigación que la llevó a conocer a 40 mujeres que ostentaban cargos de poder y decisión en ámbitos disimiles como lo público, privado, académico o político. “En esas entrevistas, rápidamente, empezaron a aparecer recurrencias que tenían que ver con el escuchar, la cercanía, el genuino interés por las personas, la reflexión y una mirada sistémica muy relacionada a cómo impactan las decisiones que se tomaban en el futuro y entorno. También apareció el sentido del humor, la sonrisa y la ética profesional, como grandes características de estas líderes mujeres”, sintetizó. El libro se terminó de escribir en pandemia, en donde las condiciones se habían modificado, de alguna manera. “Agregué unas 20 entrevistas más porque necesitaba confirmar o no lo que venía observando. Entrevisté a mujeres del mundo del cine como directoras y productoras y también a algunas expertas de organizaciones feministas. Encontré que todo lo que había observado, seguía teniendo todo el sentido del mundo”.

La autora chilena pasó por Buenos Aires y dialogó sobre su investigación que la llevó a crear un programa de liderazgo pensado para mujeres: “vi que ellas tenían una gran dificultad en reconocer sus habilidades y talentos de liderazgos. Así pensé en el programa que se dicta a través de talleres y también se convirtieron en otros espacios de observación. A la fecha unas 800 mujeres han pasado por esos talleres”, contó Camps.

-¿Con qué te encontraste, al intentar responder esta pregunta sobre qué características tienen el liderazgo femenino?

- Encontré una diferencia que, básicamente, sale de un liderazgo vertical, jerárquico y autoritario a uno más horizontal, empático y colaborativo.

-¿Por qué te parece que era difícil para las mujeres reconocer las características que las diferenciaban como buenas líderes?

-Cuando avancé con las entrevistas para mi investigación surgieron rápidamente dos preguntas. La primera era por qué las mujeres no querían ser relacionadas con lo femenino. Y, la segunda, por qué las mujeres tienen esta dificultad en reconocer sus propias habilidades. La respuesta era la cultura, organizada y estructurada en torno a los hombres. Esta cultura -que se llama patriarcado- y que ha entendido que es el hombre el que sabe, decide, tiene autoridad, es referente y tiene la inteligencia.

Hemos construido un entorno que tiene a lo masculino como centro y referente. En donde lo femenino, en el mejor de los casos, ha sido dejado en el ámbito privado, invisibilizado o incluso ridiculizado. Entonces, ¿quién quiere ser relacionada con lo que no tiene valor? Las diferencias históricamente se han usado más bien para discriminar.

-¿Es verdad o mito que, en las organizaciones o espacios que lideran las mujeres, se trabaja con mejor calidad de vida, conciliando lo personal y lo profesional y que, además, el derrame que se genera se relaciona con el entorno de esa institución?

-La pregunta sobre el valor estratégico que aportaban las mujeres a las organizaciones donde lideraban se me instaló a partir de una experiencia personal. Yo soy ingeniera de formación base y trabajé en el mundo de la innovación para la construcción en mis primeros años laborales. Allí, las mujeres éramos el 10% por lo que estaba acostumbrada a ser la única mujer en un entorno de hombres, era natural para mí. Pero, la primera vez que hice un taller en donde solo hubo asistentes mujeres, observé la dinámica que se generaba: absolutamente distinto a lo que yo había vivido. Todas las mujeres, profesionales que se veían por primera vez se trataban como si fueran compañeras de colegio de toda la vida: cercana, risueñas, afectivas, sinceras y desafiantes a la vez. Me quedé muy sorprendida. Ya era el año 2016 y había un estudio del Fondo Monetario Internacional realizado en 2.500 empresas europeas, que indicaba que quienes habían incorporado mujeres en la toma de decisiones su valor financiero aumentaba. Hoy en día hay muchísima literatura que muestra que, efectivamente, la incorporación de mujeres en la toma de decisiones mejora todos los indicadores, no solo los relacionados con el clima laboral, sino también los resultados en innovación.

-¿Cómo es esto, en detalle?

-En mi investigación encontré que las mujeres tienen otra manera de relacionarse, esa es una de mis observaciones. Se relacionan de una manera más genuina se interesan por el otro, hay más cercanía. No siempre tienen todas las respuestas y, en eso, están más dispuestas a escuchar al equipo. Aceptan con entusiasmo tener especialistas en su equipo, gente que sabe más que ellas sobre algunas cuestiones técnicas. Por ejemplo, me acuerdo de una gerente general que me decía: “Cuando yo voy al directorio, voy a mostrar los resultados de mi equipo y a buscar recursos para ellos. Sé que los resultados no son míos, no son individuales, sino colectivos”. Otra mujer que había asumido recientemente y negociado una situación muy difícil me contó: “Yo llego y saludo a todo el mundo y cuando sé que alguien cumple años me levanto de mi escritorio, me acerco y lo felicito. Tengo una política de puertas abiertas. Cuando fue la negociación -muy dura por cierto- ya habíamos construido una relación con las personas por lo que se me allanó el camino radicalmente”, me contó. Sin embargo, ella aducía que no hacía esto como estrategia, sino que lo hacía genuinamente. Cuando le consulté por qué se relacionaba de esa manera con su equipo, me dijo: “porque así me criaron”. Es decir, ella no pensaba en los beneficios que le podría traer esta forma de relacionarse, le nacía hacerlo. Todo eso apareció recurrentemente en las entrevistas que hice.

-¿Mencionaron el “techo de cristal” o las dificultades con las que se encontraron para llegar a estos puestos de decisión?

-Hay una dificultad que tiene que ver con las estructuras del poder que tienen una base cultural. Los horarios, lugares, formas y requisitos que se piden para formar parte de los espacios de poder que están todos diseñados para el mundo masculino. Todo eso se construyó en un mundo en donde las mujeres tienen a su cargo las labores de cuidado y los hombres están liberados de eso por lo que tienen una mejor disposición de tiempo y atención completa. Pero, en un mundo equitativo, eso se va a transformando. ¿Qué puede haber más importante en una sociedad que las tareas de cuidado? La pandemia dejo en claro eso. Otra tremenda dificultad es que, como lo masculino es el referente y lo femenino está invisibilizado, muchas veces las mujeres no se atreven a sacar la voz porque lo que están diciendo, observando o valorando nadie más lo está identificando. Entonces temen estar diciendo “tonteras”. Entonces, las mujeres, muchas veces, se quedan calladas. Y también, cada vez menos por suerte, hay hombres que no nos quieren, no quieren compartir el poder con nosotras.

-¿Estás pensando en continuar esta investigación? ¿Quedó algo por analizar?

-Estoy muy contenta porque el libro está siendo usado como referencia en espacios académicos y de las organizaciones. También acompaño mucho a mujeres y organizaciones para avanzar en le equidad de género y estoy viviendo esta transformación cultural, un trabajo que tenemos que hacer todos: varones y mujeres. Personalmente comenzó a movilizarme la pregunta sobre el poder: ¿existe un ejercicio del poder desde lo femenino? Así cómo comprobé que hay un liderazgo diferente desde lo femenino, me gustaría indagar sobre el poder. ¿Te cuento una anécdota? Una ex ministra chilena me invitó hace poco a tomar un café, era la primera vez que nos encontramos y somos de posturas políticas opuestas. Sin embargo, empezamos a conversar rápidamente sobre nuestras infancias, la familia y miles de temas íntimos y difíciles, si se quiere. Al rato ella me dice: “mira que yo no soy suavecita”. Yo le dije: “es que no se trata de ser suavecita o no. Se trata de esta capacidad de generar un vínculo genuino y auténtico”. Estuve brindando un taller con 30 gerentes y sugerentes de una empresa productiva en donde sólo había dos mujeres. Ellos me dijeron que era la primera vez que conversaban desde una dimensión humana entre ellos porque solo hablaban de fútbol y otras dos cosas. Llevaban trabajando 20 años juntos. No es que el talento esté en la mujer, sino que la incorporación